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erscheint am 06.06.16

Fachbeiträge

Alle sprechen von Prozessen ....

12.12.08

aber nicht alle leben sie.

Die Ausgangslage
Ein Prozess beschreibt einen bestimmten Ablauf. D.h. den Fluss und die Transformation von Materialien, Informationen, Operationen und Entscheidungen. Er hat definierte Inputs und Outputs und wird vorwiegend für sich wiederholende Tätigkeiten definiert.
Wenn Prozesse beschrieben sind und gelebt werden, können sie kontinuierlich verbessert werden. Wenn Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg funktionieren, kann Qualität gewährleistet werden!

Das ist alles bekannt und eigentlich so auch weit herum akzeptiert. Warum ist es denn so schwierig, trotz all der verfügbaren Unterstützungssoftware und der vorhandenen Spezialisten und Beratern in verschiedensten Firmen (klein, gross, alt eingesessen, start-ups) Prozesse zu leben?

Das Umfeld
Die heutige Zeit ist schnelllebig. Kleiner, leichter, billiger, bei immer mehr Features ist das Muss. Es braucht Flexibilität und Kreativität, um in diesem rauen Umfeld gegenüber der Konkurrenz und den sich immer wandelnden Kundenbedürfnissen bestehen zu können. Lange Entwicklungszeiten werden nicht akzeptiert, streng serielle Prozessabarbeitung dauert zu lange, Verifikations- und Validationsphasen müssen richtig gehend verteidigt werden, um nicht dem Zeitdruck zum Opfer zu fallen. Der Markt will die neuen Produkte jetzt, - später ist zu spät.
Und da liegt nun das Problem begraben.

Das Problem
Straff und korrekt nach Handbuch organisierte Prozesse wirken normalerweise schwerfällig und behindern Flexibilität und Kreativität (nach dem Moto: wenn schnell noch etwas eingeschoben wird, geht schnell auch etwas vergessen oder daneben). Flexibilität und Qualität stehen häufig in direkter Konkurrenz zu einander. In engen Prozessleitplanken kann sich Kreativität nur schwer oder nicht entfalten.

Die Realität
Man kann am Markt erfolgreich sein, weil ein Produkt über lange Zeit immer in guter Qualität hergestellt und geliefert wird (von dieser Idealsituation träumen viele) oder man ist erfolgreich, weil man Kundenwünsche kurzfristig erfüllen kann. KMUs sind häufig erfolgreich, weil sie zur zweiten Gruppe gehören. Mit Innovation und Flexibilität behauptet man sich mit technischen Spitzenprodukten im Markt. Alle verfügbare Energie wird in deren Weiterentwicklung und den Verkauf gesteckt, und das lässt nur wenig, oder zu wenig Zeit, um Prozesse zu definieren, zu kommunizieren und dann vor allem zu kontrollieren. Alle wissen, es funktioniert nur mit learning by doing, doing, doing... - Aber keiner hat Zeit.
Das Versäumen einer zweckmässigen Prozessorganisation und Dokumentation führt dann bei einer Firmengrösse ab ca. 30 Angestellten insbesondere auch im Zusammenhang mit Fluktuationen zu empfindlichem KnowHow- und Kontinuitäts-Verlust und anschliessend zu einem Chaos bedingten Wachstumshemmnis.
Die Praxis zeigt, dass eine funktionierende Kombination von Flexibilität und geregelten Prozessabläufen, speziell in jungen aufstrebenden Firmen nicht einfach zu installieren ist.


Der Lösungsansatz
Davon ausgehend, dass in der Firma alle massgebenden Leute im laufenden Tagesgeschäft voll eingebunden und ausgelastet sind, muss ein Weg gefunden werden, wie die Unternehmung mit möglichst ökonomischem Aufwand, mit einem funktionierenden Prozess überzogen werden kann.

Zwischen einer Hauruck-Einführung innerhalb von 2 Monaten mit externem Berater, einer unmöglichen Zusatzbelastung der internen Leute, mit neuer Prozessmanagement Software und vielen neuen Vorlagen, in einem so richtig teuren Projekt - und dem Nichts-Tun; liegt eine Lösung im zweckmässigen Mix!

Mit einer "Step-by-Step" Prozesseinführung vom Groben zum Detail: Ev. über längere Zeit unter dem Moto: "Mache nur das nötigste, aber mache es gut und nachhaltig", kann das Ziel erreicht werden.
Die grosse Gefahr bei diesem Vorgehen liegt in der Verschleppung oder Versandung. Dieser Gefahr kann aber mit zwei Vorkehrungen begegnet werden.
- Meilensteine setzen
- Regelmässige Überprüfung der Meilensteinerreichung durch die Geschäftsleitung

Als Beispiel kann ein mögliches Vorgehen wie folgt aussehen:
a) Skizzierung der wichtigsten Geschäftsprozesse
b) Vernetzung der Prozesse innerhalb der Firma und mit der Umwelt
c) Klassierung und Priorisierung der Teilprozesse
d) Meilensteine setzen
c) Umsetzung
d) Überwachung

Wichtig für die Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist, dass am Anfang der Umsetzung die bereits bestehenden und funktionierenden Teilprozesse erfasst und dann in der Ausarbeitung der Gesammt-Prozessstruktur berücksichtigt werden.

Wenn Prozesse nicht all zu starr und vor allem einfach formuliert, gut kommuniziert und personifiziert werden (schlussendlich sind es immer Personen die damit arbeiten), kann die Fokussierung der Mitarbeiter auf das wesentliche, mit vertretbarem Aufwand erreicht werden. Wichtig ist, dass am Ende eines Teilprozesses ein Orientierungspunkt gesetzt wird, wo klar definiert ist was da vorliegen muss. Wie genau man dort hin gelangt kann auch später im Zuge der kontinuierlichen Verbesserung, präziser spezifiziert werden.
Der "Prozess mit Orientierungspunkt" gibt den Mitarbeitern die nötige Freiheit (mehrere Wege führen nach Rom) um den eigenen optimalen Prozess zu finden aber eben auch die nötige Orientierung und eine klare Schnittstelle zur Umwelt.

Zusammenfassung
- "Step-by-Step" Einführung vom Groben zum Detail
- die wichtigsten Prozesse in der Firma festhalten und vernetzen
- bei jedem Teilprozess am Ende einen Orientierungspunkt setzen
- Einführungsfahrplan fest legen und überwachen

Ein wesentlicher Unterschied im oben beschriebenen Vorgehen zu vielen anderen Praktiken liegt darin, dass überlegt wird, welche Prozesse für die Firma wichtig sind und nicht, was für Prozesse benötigt werden um ein ISO Zertifikat zu erhalten!


Mark Twain: Kaum verloren wir das Ziel aus den Augen, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.

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